A gestão de pessoas nas pequenas e médias empresas | Por Dilmar Isidoro

A gestão de pessoas nas pequenas e médias empresas | Por Dilmar Isidoro

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No princípio, ainda no século 20, eram priorizados apenas aspectos legais e reivindicações razoáveis da classe operária sindicalizada.

Os novos tempos impuseram várias mudanças no sistema, devido aos movimentos sociais impulsionados por novas ideologias políticas e econômicas no Brasil. Ao cabo da década de 1990, depois da abertura das empresas ao mercado global, elevaram-se as exigências por mais competitividade. Os efeitos de maior impacto eclodiram no século 21. Percebeu-se, então, que o fator humano é um grande diferencial, sendo o principal causador das mudanças. A partir daí, a gestão de pessoas passou a ser mais valorizada, especialmente, nas grandes corporações empresariais.

 

Perguntas: será que selecionar, avaliar, descobrir e reter talentos é uma prerrogativa apenas às grandes empresas? A gestão de pessoas nas pequenas e médias empresas pode ter estrutura eficiente e atuante, sem comprometer os custos fixos? O pequeno e o médio empresário consideram-se proativos? Quais as ambições dos empresários para o médio e longo prazos? As respostas dependem das pretensões dos empreendedores para o presente e futuro

 

Segundo o IBGE, as pequenas e médias empresas são muito representativas para a economia nacional com ênfase para comércio e serviços. No agregado (agricultura, indústria comércio e serviços), os postos de empregos gerados superam 90% da PEA – População Economicamente Ativa.

 

No que se refere à cultura organizacional, os pequenos empreendedores tendem a preservar suas raízes. Por outro lado, nem sempre eles percebem as mudanças de conceitos mercadológicos e as influências que as inovações tecnológicas impactam em clientes e consumidores.

 

Comumente, é intenso o conservadorismo e resistência nos pequenos negócios, quando se fala em mudanças e tendências na administração, em especial, quando o assunto é a gestão de pessoas. É comum ouvir dos pequenos empreendedores a expressão: “não preciso que ninguém me diga como devo conduzir o meu negócio”.

 

Uma parte importante dos pequenos empresários acredita que investir no pessoal é custo, logo isso não interessa, embora se trate de conhecimentos para capacitar seus colaboradores. Devido às dificuldades para empreender no Brasil, parte importante destes agentes econômicos visa apenas à sobrevivência no mercado de atuação.

 

Na opinião de alguns, as empresas que crescem muito têm elevados custos sociais e fiscais, portanto é preciso conter as ambições e apenas se deve garantir a satisfação dos clientes fidedignos. Muitos dos pequenos negócios têm carências de informações básicas, sobretudo, quanto às teorias essenciais de gestão, isso restringe o acesso às melhores doutrinas reduzindo assim, a capacidade do potencial socioeconômico das MPE’s (micro, pequenas e médias empresas), quanto à expansão e geração de empregos (Viapiana et. al., apud Castro et. al., 2006). Os tempos mudaram e a dialética conservadora não é mais consenso, haja vista a forte influência que as inovações tecnológicas exercem nas empresas de todos os portes e nas vidas das pessoas.

 

De acordo com Macedo apud Thielmann (2008) a figura do fundador nas empresas familiares é cultuada e mantida como exemplo de sucesso. Nas tomadas de decisões, ele tende a seguir sua intuição. Abaixo, alguns exemplos que definem, de modo geral, os traços peculiares em sua gestão:

  • Valorização das relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais.
  • Valorização da antiguidade, sendo esta um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.
  • Exigência de dedicação e expectativa de alta fidelidade com a empresa.
  • Valorização dos aspectos emocionais, quando as decisões precisam ser tomadas.
  • Autoritarismo, centralização e paternalismo prevalecem nas relações entre chefes e subordinados.
  • Preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais.
  • Há espaços para improvisos e ações por impulsos.
  • Promoções e premiações, geralmente, têm critérios de confiança, lealdade e antiguidade em detrimento da produtividade ou da qualidade dos serviços prestados.

 

As informações do parágrafo anterior constam em estudo de caso feito por Thielmann, Ricardo (2008) em empresas de porte pequeno. Os resultados mostram as ideias verticais dos empreendedores deste porte de empresas. Mesmo tendo passado mais de uma década, as percepções continuam as mesmas.

 

Conforme a ABRH Nacional, muitas grandes empresas percebem o valor das pessoas, inclusive como diferencial competitivo para grandes negócios. Mas, essa percepção ainda não chegou às pequenas e médias empresas. Nos tempos atuais, as evidências apontam que as ferramentas da gestão de pessoas são essenciais a todos os tipos de empresas, independente do porte ou atividade econômica. Também, a manutenção dos subsistemas é importante para as atividades de recrutamento profissional, treinamento conforme necessidades, investimentos em talentos, pesquisas de clima, avaliações de desempenhos periódicos, ações de endomarketing, etc.

 

Na prática, ao compararmos a realidade ex-ante e ex-post, isto é, o tempo anterior e o tempo posterior às práticas de gestão de pessoas, são claras as mudanças positivas de produtividade, maior satisfação com o trabalho e motivação contagiante dos colaboradores.

 

Considerações Finais

 

O dinamismo do mercado global estimula respostas rápidas, em especial, nas economistas capitalistas. Nas últimas décadas, cresceram as fusões (joint venture) e associações entre as grandes empresas que ampliaram suas participações no mercado (empresas aéreas, indústrias, bancos, lojas, magazines…), enquanto que as empresas de pequeno porte com visão estratégica formaram redes para redução de custos, mantendo as autonomias individuais. As formações de redes são mais comuns em empresas de transportes coletivos, farmácias, pequenos mercados, etc.

 

A competitividade é constante. É elevada a quantidade de pequenos negócios desativados em cada ano, as principais razões são: ausência de plano de metas e plano empresarial, equívocos na percepção do mercado onde atuavam, falta de gestão administrativa e de pessoas adequadas, desconhecimento do fluxo de caixa, definições equivocadas de custos fixos, falta de capacitação dos principais dirigentes, etc.

 

Mesmo com o frenesi das inovações tecnológicas, muitas pequenas empresas ainda relutam quando o assunto é a revisão de seus conceitos. Isso ocorre devido às questões conservadoras do fundador, onde muitas vezes, suas ideias são repassadas às gerações seguintes. A configuração da administração familiar tem sido alvo de muitos estudos de casos nas últimas décadas.

 

Os pequenos empreendedores são dotados de coragem para dirigirem seus próprios negócios e ficam expostos quanto à responsabilidade social que têm com seus colaboradores e a responsabilidade fiscal com o governo. Por isso, é importante a busca permanente por conhecimento para manter a longevidade empresarial.

 

A síntese de gestão de pessoas moderna preconiza valorizar e investir em competências, habilidades, trabalho em equipe, descobertas de lideranças e talentos.

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